有些交易，注定会被写入行业史。
2026年10月7日，安踏集团完成了一桩15.055亿欧元的交易，通过这笔收购获得了彪马29.06%的股权。交割的完成，让安踏正式成为了彪马的第一大股东，一个拥有78年历史、知名全球品牌的第一大股东。
一个新安踏，正在迎面而来。
在三十年前，国人对安踏的看法，基本停留在“一家鞋厂”，甚至很多人不清楚它来自福建。至于国外消费者，对它印象更近乎于空白。
但此后，它一次次地冲击着业界与大众——与孔令辉的签约，登陆央视的广告，对体育项目的赞助……彻底的显山露水，则是它在2009年对FILA的收购，让全世界知道了在中国福建，竟然有一家敢于在国际舞台上竞技的企业。
从FILA开始，安踏在接下来的十余年里接连出手，用并购、入股、成立合资公司等方式，陆续拿下了迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪，以及拥有萨洛蒙、始祖鸟、威尔胜等品牌的亚玛芬集团，构筑起了一个拥有十多个品牌，令外界瞩目的品牌矩阵。
安踏的品牌矩阵声势壮大，但质疑之声也纷至沓来：安踏是一家并购品牌、只会“买品牌”做大规模，是标准的资本运作者。
这样的质疑不难理解：安踏在收购上的确动作不停，也从未表现出停下来的意愿。
可只有行业内的少数掌舵者，才对安踏的思路洞若观火。他们非常清楚安踏的每一次出手，都意味着它的强大更重一分，留给对手们的机会也越来越少。
过去十年的全球体育用品市场，那些传统巨头的市场份额，正在被后来者沿着一个个细分市场蚕食，中国市场也面对着同样的冲击：户外、跑步、瑜伽、滑雪等各个细分品牌的崛起，让行业集中度一降再降。
这是当下体育用品行业的趋势，也是不以人的意志为转移的既定格局。
在这个背景下，传统单品牌企业主要依靠一个品牌延伸品类和价格带，极其容易受到单一赛道及品牌周期影响，从而撞上天花板。
作为安踏集团董事局主席，丁世忠曾经在集团总结大会上，提出了那个著名观点：未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会，将越来越少。而在这次彪马股权收购完成前，他非常罕见地露面接受了第一财经专访，并提出：“其实一个品牌从零开始做，尤其是做一个消费品牌是特别难的。品牌是有基因的，有沉淀的，有运动文化积累的。”
深耕行业30年的观察，让丁世忠做出了一个坚定的表达：以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内做出一个始祖鸟或威尔胜，可能性几乎为零。
自主培育困难重重，收购就成为了最可行的短路径，通过快速构筑多品牌矩阵，覆盖全人群、全场景、全价格带，就有很大可能完成一次脱胎换骨。
但在丁世忠看来，品牌收购的最大难度，并不在于谈判桌上的博弈，在这次彪马股权收购完成前，他非常罕见地露面接受了媒体专访，并针对安踏多年来的收购，做出了一句总结：
“收购仅仅是起点，真正的难点在于收购之后的品牌重塑。”
▲图源：第一财经
安踏收购的很多品牌，在被收购时处于业绩不佳的状态，这不仅需要安踏不断投入品牌、零售、研发等各方面资源、还要为之配套渠道建设、人才团队建设。因此，安踏的多品牌之路，与其说是一部并购史，不如说是一部经营史。
2009年，安踏从百丽手里收购了FILA。彼时，FILA的财务数据并不好看——中国门店只剩下约50家，年营收不足1亿元。在十几年的时间里，通过品牌重塑和直面消费者的零售改造，到2025年， FILA的营收达到284.69亿元，占安踏集团总营收的三分之一以上，比安踏集团刚接手时的规模增长了接近300倍。
2019年，安踏牵头财团完成了对亚玛芬的收购，作价46.6亿欧元，约相当于安踏2018年净利润的9倍。这笔体育用品产业上“最大一笔收购”曾经招致众多质疑。
作为一家体育用品集团，亚玛芬从上世纪80年代开始，收购了数十个运动用品品牌，但多品牌叠加带来的管理复杂度，让不少品牌在收购后增长乏力。
面对这种情况，安踏首先帮助其进行了业务层面的剥离与重组——剥离自行车品牌马威克、高端健身器械品牌必确、腕表品牌颂拓等。
在实现了品牌与产品聚焦后，安踏开始集中为改良亚玛芬的业绩发力——重新帮助旗下品牌确定目标市场与对应战略。以始祖鸟为例，安踏在为其确立服务于中高端市场与山地、越野专业场景之外，同样将有利于发掘用户需求、产品开发与市场反应的直营模式引入经营。
在安踏接手后，亚玛芬彻底改头换面。它在2024年扭亏为盈，并在纽约证券交易所重新上市；当年营收达51.83亿美元，同比增长18%，“五个10亿欧元”的发展目标也提前两年达成。
类似的转变故事，同样发生在迪桑特、可隆等一系列品牌中。尽管这些品牌横跨登山、滑雪、瑜伽、网球、高尔夫等多个品类，却都有两个共同的特点：
第一个特点，是在细分赛道有相当的品牌口碑；另一个特点，是品牌知名度与经营状况不匹配，业绩多不理想。而在入主这些品牌后，安踏一般都会做两个方向的改造：
其一，是将代理转向直营，确保品牌对终端渠道的掌控；其二是主导完成价值重建，将垂直领域的“小众圈层”与“功能性”，变成生活方式的价值主张，让品牌影响力从“核心圈层”扩散到“大众圈层”。
因此，在观察这些品牌发生的变化时，很多人只看到了最终的结果，却忽略变化的过程，在变化背后提供支撑的，绝不仅仅是资本，而是安踏所擅长的三项能力：多品牌协同管理、多品牌零售运营、以及全球化运营和资源整合。
凭借日益成熟的多品牌协同管理能力，安踏得以深刻理解每个品牌的独特定位、文化与运营方式，让这些品牌能够保持自己的独特性；凭借多品牌零售运营能力，安踏通过掌控终端实现真正掌控品牌，在中国式执行效率与反应速度的加持下，各品牌的门店店效与品牌价值都得到了显著提升。
特别的是，这些变革又是在不同文化背景、不同市场环境，以充分尊重品牌原有基因与团队为前提实现的，来自集团层面的创新、数字化、供应链与物流等中后台，得以以中国效率成为赋能全球品牌的共享基础设施。
这是一套经过验证的全球化经营方法：识别那些品牌价值尚未被充分释放的细分领域好品牌，以长期股东的身份进入，再通过运营赋能与品牌重塑，推动它们重归增长。
如今，彪马成为了安踏全球化的下一站。
1948年创立于德国的彪马，长期被视为耐克、阿迪达斯之后的全球第三大运动品牌，是业界最具辨识度的品牌之一。凭借78年的运动品牌历史，它的产品在足球、跑步、赛车、潮流运动等多个领域，都具备着极具竞争性的号召力。
过去一年里，彪马经典赛车鞋Speedcat重新流行，其作为全球合作伙伴的HYROX在全球火热扩张。这种情况下，成为彪马的第一大股东，意味着安踏获得了参与一笔很难从零启动的全球体育资产长期发展的机会。
正因为如此，在被第一财经问到关于彪马的收购时，丁世忠给出了这样的评价：
“投资彪马其实就是价值投资，一种基于长期主义的价值投资。在寻找收购标的时候，要发现能收购和投资一个‘合适的’品牌，是可遇不可求的。我对收并购团队说，你们看了无数品牌，不是你想买哪一个品牌就能买得到的。如果你买到了，真的是一种缘分。”
对于彪马而言，迎来安踏这样的股东，意味着它得到了一个懂生意、有能力、具备全球化资源、多品牌运营经验、DTC能力与完整中后台的大股东。
安踏能带去的，是它在多品牌协同管理、多品牌零售运营、全球化运营与资源整合上积累的三项核心能力，这意味着，彪马近80年沉淀下来的品牌资产，将借助集团更懂中国市场的渠道与商品能力，转化为新的增长空间。
参照FILA、迪桑特、可隆与始祖鸟的先例，安踏希望助力彪马重塑品牌，重回全球领先，实现行业领先增长。
一个潜能尚待释放、渴望重回领先的经典品牌，一个在全球化道路上稳步前行、需要全球品牌与渠道支点的中国企业，两者的相遇，恰如两只互相啮合的齿轮。
2026年上半年，安踏交出了一份漂亮的半年报，它实现了435.1亿元的营收，同比增长12.9%；经营利润117.6亿元，同比增长16.1%，毛利率与经营利润率双双提升；若加上亚玛芬，上半年总收入约679.8亿元。
在超大体量下，安踏的营收增速依然领先行业，并已连续五年稳居中国市场行业首位。
然而，随着品牌矩阵的壮大，一些担忧也不可避免地出现了：在多品牌运营的时代，特别是“买回来的品牌”增长迅猛的背景下，安踏主品牌是否会因此失色？
对于这个问题，丁世忠的回答是：品牌再多、矩阵再大、全球化再强，安踏主品牌必须赢。
在这句话的背后，有着一整套复杂的考虑。
安踏品牌在集团中的地位举足轻重。它是安踏早期持续对外并购的“弹药库”。即便在当下，它仍然是集团中营收贡献最多的品牌，上半年177.71亿元的营收，在总营收中贡献了40.8%的比例。
在丁世忠的心中，安踏品牌还有更深一层地位和意义：它记录着丁世忠个人的奋斗史，也是今天整个安踏集团的由来。
在安踏收购而来并运营成功的众多品牌中，FILA来自意大利，始祖鸟来自加拿大，可隆来自韩国，狼爪与彪马来自德国，唯有安踏，是土生土长的中国品牌。
更关键的是，丁世忠那个“未来单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少”的判断，通常被解读成“所以要买品牌”，但它同样意味着：正因为单品牌的天花板真实存在，主品牌更需要守住自己那块最大的大众基本盘——它是集团覆盖最广人群、稳定贡献现金流的那个品牌。
换个角度看，当集团用FILA、迪桑特、始祖鸟这样的品牌往高端走、往细分走时，安踏主品牌守住的是最大众、也最需要长期投入的那一极。它既是集团面向最广泛消费者的公共门户，也是整张品牌矩阵的价格带锚点：有了它，集团才敢于让其他品牌往更高处定位。
在安踏的决策层中，曾经进行过一次深度讨论，如果从业绩和规模的角度出发，多收两个海外品牌也能达到同样的效果，但如果要真正成为“世界安踏”，就一定要把主品牌推出去。
这意味着，安踏品牌必须在保持国内市场优势地位的同时，还要拓展国际市场，形成国际品牌影响力。
如果说，运营FILA帮助安踏学会了经营国际品牌，那么运营亚玛芬，则让它对经营全球品牌更加熟练。这两步，都是在为第三步铺路——让安踏品牌走向世界。这正是安踏全球化的“三步走”：在中国做好国际品牌，走出去经营全球品牌，再让中国的安踏成为世界的安踏。
海外市场，是安踏过去一年紧盯的目标。在北美市场，今年2月，安踏品牌北美首家旗舰店在洛杉矶比弗利山庄开业，同时通过Foot Locker、Dick’s Sporting Goods等主流渠道触达美国消费者。
从2023年起，安踏就成立了东南亚国际事业部，同年，泰国曼谷旗舰店落地。集团规划将东南亚作为集团全球化战略的桥头堡，计划在2028年之前在东南亚开出1000家安踏零售网点。
在去年，安踏还与国际运动经销零售商Brandman Retail合作，正式进军印度市场，计划2026年开始在印度市场开店。在中东和非洲，安踏品牌的零售网络也已落地阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及和肯尼亚。
这些努力，都可以归结为同一个目的：让安踏主品牌的规模再上层楼。
规模，本身就是能力。当一个品牌的年营收接近350亿，覆盖最广泛人群的零售网络时，它就是整个集团当之无愧的技术试验田和现金流发动机，作为底盘支撑着越来越大的品牌矩阵。而这种定位，反过来又要求它必须持续变强。
这就是“矩阵越大，底盘越硬”的真实含义，是“主品牌必须赢”被列为集团不可动摇的战略底线的原因。
那么，主品牌要赢，靠的是否是集团的资源倾斜？
恰恰相反。真正的解法是让每个品牌去做不同的生意，从源头上消掉内部竞争的动机——这正是安踏反复强调的“定位错位”。
在体育用品行业，品牌背后是迥异的风格和故事，代表着不同的价格带和使用场景：有人偏爱时尚，也有人看重功能；有的品牌面向普适人群，有的品牌深耕高端专业运动。覆盖不同的消费群体，就是在覆盖不同的消费者需求。
前端品牌保持独立的定位、独立的设计研发、独立的品牌文化、独立的渠道策略与消费者沟通，品牌的CEO对品牌自身的盈亏负责；中后台则由集团统筹资本、供应链、数字化能力与全球渠道。
分界线由此变得清楚，用安踏自己的话说，是针对战略目标、财务健康、风险与治理边界的“强管理”，是给予品牌商品、文化与日常经营的“充分授权”，这甚至包括了“收购不换将”——集团用战略共识与专业管理，而不是人员替换，实现对国际品牌的治理。
凭借这套机制，安踏搭起了品牌矩阵，并能在中国把FILA、迪桑特、可隆、始祖鸟一个个经营好，这也让它有资格把问题考虑得更远一层：
一家来自中国的公司，如何成为一个世界的品牌；一个能在中国做好国际品牌的集团，如何把这些品牌做到全世界去？
2021年，是安踏集团成立的30周年，也是它格外特殊的一年。
安踏在这一年发布了“单聚焦、多品牌、全球化”的新十年战略，安踏主品牌的出海，正式上升为战略工程。
与在海外开几家店，搞两次赞助的“出海”不同，战略工程要解决的，正是那个最难的命题：
安踏将要成为怎样的安踏？
安踏给出的答案，不是一句口号，而是一张张叠加上去的画像——每多一张画像，就多了一种难以复制的能力。
它首先是一个全球多品牌体育消费平台。
这是与消费者最近，也最容易被看见的一个身份：安踏、斐乐、迪桑特、可隆、玛伊娅、狼爪，加上亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜，以及刚刚入局的彪马，构成了一张覆盖大众运动、运动时尚、高端户外、球类与潮流运动的消费地图。价格带、使用场景、目标人群各不相同。
但规模本身不构成身份。同样是一堆品牌，有的集团得到的是资产清单，安踏得到的是一个平台，区别在于品牌之间能不能共享中后台、错位竞争而不内耗。这正是“单聚焦、多品牌”要解决的问题。
它同时是一个以消费者洞察为驱动的全球零售运营者。
多品牌给安踏带来的，不只是更多的生意，还有更多的耳朵与眼睛。当门店遍布不同国家、不同城市、不同运动圈层，消费者的偏好变化会沿着终端一路反馈回商品企划、研发设计、库存管理与服务体验。多品牌带来的不是数据分散，而是一张跨人群、跨价格带、跨品类的“全天候市场感知网络”。
这也是整套零售能力的真正价值所在：掌控终端，才有资格谈论理解消费者——从批发转向直营，本质上是把品牌从经销商的报表里，挪回到消费者面前。这种对一线的执念，也写在管理层的习惯里：即便企业规模早已今非昔比，丁世忠仍坚持巡店，观察消费者的穿着习惯。
再往深一层，它是一个全球体育品牌的长期价值赋能者。
这是安踏与纯粹的资本玩家最根本的分野。它经营的从来不是品牌LOGO，也不是国际品牌身份背后的短期溢价，而是品牌真正有价值的部分：历史文化、科研技术、设计语言、运动基因、爆款心智，以及全球社群与渠道资产。资本投资只是获得参与品牌长期发展的机会。比起“买家”，安踏更像一个“品牌唤醒者”。
伴随前三张画像而成型的，是第四张画像：它正在成为一个全球多品牌治理方法的探索者与实践者。
一个集团可以靠人盯人做成一两个品牌，但没办法靠人盯人同时运营十多个分布在不同国家、不同赛道、不同文化里的品牌。规模到了这一步，真正的瓶颈不再是市场，而是组织本身。
安踏给出的答案是三层结构：品牌前台保持独特性——商品企划、设计研发、品牌文化、渠道策略与消费者运营各自独立，品牌CEO对自己的盈亏负责；集团中台提供专业能力——IT与数字化、供应链与物流、财务资金、人力资源；集团后台统筹长期价值——战略规划、资本配置、风险控制与全球资源协同。三层之间的接口，是“强规划、强管理、强授权、强赋能”。
这套体系真正的难度不在流程，而在判断：什么可以管，什么一定不要管。统一得太多，品牌会丧失灵魂；授权得太散，规模效应无从谈起。能把这条线划清楚，靠的不是理论，而是一个又一个品牌被收购、被校正之后沉淀下来的经验。
手握这些能力的安踏，就像构筑了一个品牌经营的通用大模型，它既可以在多赛道对接不同的消费者，又可以理解消费前沿的变化；既可以在底层为多元品牌赋能，又不影响品牌前端的差异性。
站在这四张画像之上，安踏的第五张画像也正在变得清晰：全球体育产业链资源的组织者。
在过去，中国体育用品企业的全球化方式，无外乎制造、贸易，以及更高段位的单一品牌出口，本质上都是按别人的规则供货。
安踏走到的是另一种位置：它同时握着品牌、渠道、产能与技术，形成了以自身为链主的产业生态：从材料研发到零售终端的全产业链路，以及由集团牵头、集产学研与供应链各环节于一体的体育产业创新联合体，连接起大量供应商、科研机构与产业伙伴。
要将这条链的触角伸向全球，要做的是三件事：产能协同，按品牌、市场与风险的需求做全球化多点布局；技术与标准，把中国的运动科技、制造工艺、质量管理与数字化经验，转化为可交流、可验证的产业标准，参与国际标准制定与行业组织管理；生态协同，带着中国上下游伙伴一起走出去，也把海外优秀的供应商与技术企业引进来。
当它把品牌管理、零售洞察、研发创新和供应链整合放进同一条链路里调度时，输出的就不只是商品，而是体系——中国制造从单点成本优势走向体系协同优势，出海也就从商品出海变成了体系出海。
这五张画像的重叠，也造就了安踏的最后一张画像：中国企业“能力全球化”的实践样本与全球规则制定的参与者。
它的价值不在于证明“中国企业可以买下国际品牌”，而是在尝试证明另一件事：
中国市场积累的经验可以转化为全球能力，中国企业可以通过输出的体系化管理，为全球优质品牌赋能。这种全球化不是以“中国模式取代全球模式”，也不是简单地适应既有规则，而是在尊重不同市场环境、公司治理、品牌文化和消费者差异的前提下，参与全球行业的协作与规则建设。
2005年，丁世忠对安踏的愿景曾做出过一个高度抽象但清晰的表达：“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。
今天，这句话有了具体的注脚：这是一套被反复验证的经营体系、一个必须赢的主品牌、一张覆盖全球的品牌版图。
它意味着，中国公司不只可以把商品卖到全世界，也可以经营好全世界的品牌，可以组织起跨国的产业链——这本是欧美企业长期占据的位置，如今轮到一家来自中国的企业来尝试。而衡量这种尝试成败的标准，不在于谁控制谁，而在于它能否让消费者、品牌、员工、合作伙伴和股东都从中受益。
80亿人认识安踏的方式，也从这一天起开始更新——不是因为安踏买下了谁，而是因为它把经营的每一个品牌和自己的名字，都经营得更好。
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主编：毕亚军 责编：周怡
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